嘉宾对话：商旅企业全球化布局与本土化战略策略

    围绕商旅企业全球化布局与本土化战略策略国旅运通市场总监胡新颖、美亚集团副总裁美亚商旅CEO尹伟 、中航信全球销售渠道事业部副总经理刘峻、优行商旅CEO朱德久、中国国际航空公司大客户高级经理李京杰以及本环节主持人德国嘉惠国际中国区总经理吴克俭展开了讨论。

　　主持人（吴可俭）：我觉得最后一个环节是非常有意思的环节，因为我本人也是从商旅刚刚转型到现在的公司，之前也谈到行业的困难之处。如果单单从毛利润来说，商旅是整个行业里面最低，活最苦，因为我们面临的是千百万商旅人士的需求，没有什么标准可言。

　　今天上午也提到，商旅在中国就是随着外资国际化，而产生的需求。因为我们可以看到，在更早几年前，中国是没有差旅理念，或者没有差旅服务模式，我们只有机票代理。随着加入WTO之后，市场上才允许外资设立差旅服务。所以，在那个时候，我们的CWT，都在2002-2004年进入中国市场，分别是以合资形式在中国开展业务，而且他们早期，甚至到今天为止，绝大部分用户还是靠在华业务。所以，差旅一定是国际化的业务下所产生的附加服务。　

　　今天，随着中国本身经济的发展，我们的国际化步伐加快。所以当我们在看对差旅的需求的时候，我们不光着眼于满足跨国公司在华企业，是怎样更好的满足中国国际化企业的需求。　

　　我相信在这个方面，无论是我们在座的服务商，像中航信技术提供商，国家级的系统提供商，还是像国航，真正实现国际化航空服务商，我相信都有很多的经验与话题可以跟我们分享。

　　第一个环节，请各位嘉宾介绍一下自己以及公司的业务。　

　　刘峻：我来自中航信的全球销售渠道事业部副总经理，我们成立80年代，主要是做中国航空信息化的工作，主要服务于航空公司、机场、代理人，大家知道航空公司都在用中国航信地信息系统，我们是一家IT公司，包括航空公司、机场、代理人，后台的计算机交易、服务，都是在航信主机完成的。不管是在座的商旅TMC还是OTA，还是原来的批发商户，都用航信系统做服务。我是1997年加入航信，一直工作到现在，现在负责商旅乘客板块。

中航信全球销售渠道事业部副总经理刘峻　

　　尹伟：美亚商旅尹伟，从1997年开始，从国际机票B2B业务发展而来，2006年以来，是第一个时间点进入到中国商旅行业，目前在国内服务于几千家企业客户，拥有自己独立的商业系统、产品整合能力、专注服务团队，期待与在座的各位企业、供应商朋友们，有更多的合作机会。　

　　朱德久：优行商旅成立于2006年，是只做企业差旅管理的公司，主要是给大中公司提供技术+产品，一站式解决方案，目前总部在深圳，在北京、上海、昆明有分子公司，希望借此机会与一些有机会的合作伙伴，能够开展一些合作。　

　　李京杰：我来自国航，国航就不多介绍了。我们是唯一一家带有国际的一个公司。我是负责大客户，现在叫客户开发，把大客户、中小客户放在里面，最近加了集中采购与TMC管理，把行业里面相关的东西都归在我这边负责。　

　　胡新颖：来自国旅运通，我是2004年加入的，在这个行业有快15年的经历。国旅运通是中国最早进入的中美合资的差旅公司，在国外有100多年的差旅管理经验，李总他们是唯一带有国际的企业，我们是唯一把全球商务旅行写在名字上，我们海外公司是GBT，希望今天可以跟大家多多交流。

国旅运通市场总监胡新颖

　　主持人：第一个问题，在过去或者在今天，你们所在机构，是否已经考虑执行国际化的措施？为什么要做国际化的安排？航信在这方面做了哪些市场动作？　

　　刘峻：中国航信是一家央企，紧跟国家政策方向。从前几年开始，国家提出走出去，最近几年又是“一带一路”。作为一家央企，我们要响应国家号召“走出去”，做国际化的工作。　　

　　从企业发展来讲，航信作为一家IT公司，在国内机票分销市场已经开放，但是航新基本上处于垄断地位。航信要想继续发展，在国内是自然增长，很难有质的突破。市场开放之后，其他机构早晚会进来。航信要想守住自己的蛋糕是很难的，一定会被其他的机构切掉。所以，我们要“走出去”，从别人那切蛋糕到自己的碗里。

　　航信现在做了什么工作呢？走出去的布局，之前收购国际的技术公司，大家如果关注的话可能知道。航信在海外几个地区都设置分支机构，像美国、新加坡、日本、台湾、香港，航信做了一些布局，相当于撒了一些种子，现在还没有到收获的季节，我想收获的季节，也许比较远。能收获多少主要看两方面，一个是看土壤是否适合我们生长？二是看今后的施肥、浇水，是否可以做的足够好。我想只要坚持下去，一定可以在海外有所收获。　

　　主持人：刚才刘总说了，首先是国家战略的执行者，如果要走出去的话，就是在这个领域里面，海外有很强大的竞争对手。所以，这方面我们有什么独特的考量吗？比如说传统的运营环境，现在被航司这样的供应商并购，因为他想标准制定完之后，受到很多传统的限制，不能让我实现很好的2B的战略。这个市场上，会有更好支持NDC的技术落地吗？　

　　刘峻：因为NDC是一个新的行业标准，所以作为行业从业者，一定会遵循这些标准。而且航信从国际航协提出NDC标准之后，一直在跟进标准，而且有专门的团队组织来研究。我想从航信的角度来讲，把标准融入到今后航信的系统里面，不能够跟进行业标准，跟不上行业发展的话，肯定会被淘汰。所以，航信一直在不断的努力。

　　尹伟：作为本土的TMC，我觉得关于国际化的话题，也不是今年才开始探讨的话题。但是实际上在我们看来，我觉得首先好像2003-2004年外资进入中国TMC市场是一样的，首先是伴随着外资企业业务的开展，作为服务商，从海外市场同步带入中国市场。在这样大的背景下，中国本土TMC走出去是必然的，同样也是时间问题。

美亚集团副总裁美亚商旅CEO尹伟　

　　在国际化大的背景前提下，我们做国际化第一步。在服务全球化之前，首先应该满足的是产品全球化。所以，关于产品全球化这块，我想更多国内企业、外资在华企业，国内大型民企、央企，随着业务自身发展，随着国家经济的综合发展，全球化发展的基础上，已经对国际化产品需求，这是非常明确的。所以，美亚商旅在国际化产品布局，以及国际化产品整合方面，我们有明确的方向以及具体的动作。因为本身美雅集团是从1997年开始做国际机票B2B，所以国际机票、国内机票，这是我们的核心优势。涉及到企业商务出行酒店、用车等等服务，甚至包括MICE海外对接能力，所有海外产品整合是第一步应该做的。　

　　随着国内企业更多走出去，以及扎根海外业务开展的逐步成熟，国内TMC作为服务企业，我们伴随大型企业，在海外扎根，本地服务落地，这是必然的。

　　主持人：我想追问一个问题，从美亚全球化战略上来考虑，你们会考虑客户的需求，尽可能满足客户在海外的落地保障？

德国嘉惠国际中国区总经理吴克俭　

　　尹伟：会有这样的想法。　

　　朱德久：优行商旅虽然在华南地区成立了十几年，比较默默无闻。但是实际上服务的客户还是响当当，服务了很多世界500强在内的大的公司，这些大公司员工每天来往于世界各个地方。

优行商旅CEO朱德久　　

　　对优行来说，我们要做世界化的产品。因为优行商旅是一家自己有知识产权的公司，可以进行系统开发，我们充分借助系统优势，整合全球尤其是境外的机票、酒店、高铁、火车票、租车，以及机场贵宾厅的服务，我们把资源整合到系统上面，通过我们服务的客户，就可以在系统上可以搜索到全球的产品，这样的话可以通过网络触点，使服务布局达到全球各个地方。如果在有些重点区域，未来服务大客户，确确实实需要我们在那里有一些战略合作，未来可以考虑有一些重点的节点，做全球化的战略分支机构的设置。

　　李京杰：航空需求归根到底是衍生的需求，伴随着经济贸易而产生的。第一个层次，如果本地的TMC要走出去，一定伴随着中国整个经济的腾飞、经济增长，跟世界各国的交流，才能走出去。这点在国航走的比较快，而且比较早。从几十年前开辟的第一条国际航线到现在，到现在我们国际占比已经接近50%，国际化步伐比较快。

中国国际航空公司大客户高级经理李京杰

　　但是国际化几十年来，我们也发现了一些问题，这些问题归根到底确实是我们做了很多的总结，比如说国际合作能力，比如说我们在海外产品交付与通达能力，以及人才引用、使用的能力，这些能力都跟外资企业到中国来有很大的差距，而且差距不少，而且最近又衍生出了一些新的问题。

　　其实对于我们中国企业在海外，我有幸在海外工作过几年，跟当地的企业进行交流，应该说生存都是比较艰难的，没有一个生存的非常好，非常顺利。但是这并不能阻碍全球化的战略与脚步。对于国航来说，说的简单一些，所谓的全球化就是开航线，有一条国际航线，就增加国际能力，应该说现在国航每一条海外航线，在海外建营业部，跟当地政府搞好关系，发展当地大客户，组织当地团到中国进行旅游，这些我们都有一套标准的经验。这方面国航有很多的经验。

　　当然全球化战略当中，跟本地的外资航空公司进行一系列斗争、交战也好，总结了很多的经验。国航全球化的战略，给整个行业带来了一些经验与教训，我们也经常跟兄弟航空公司交流，我们在海外一起到底怎样应对他们的航空公司，他们的业务架构、运力组织，以及效率，跟我们的内生动力有怎样的区别？这是我们经常探讨的。

　　所以，国航的全球化战略，会一直坚定走下去，不会因为每一个人错误决策，或者每一个站的关停，或者某一个失败，而阻碍全球化战略。所以，这一点请大家放心，我们会跟着大家一起，只要有中国TMC走出海外，跟海外TMC公司竞争，国航会大力支持。　

　　主持人：我先补充问一个问题，今天国航作为已经国际化的航空公司，尤其是最近几年海外航线不断开辟，跟国际上四大TMC，现在已经建立了怎样的合作？　

　　李京杰：我们现在在亚太地区都有广泛的合作，在欧洲地区也有合作。我们走出去这一步，其实跟各界帮助都是分不开的，都取得了当地市场的协助。所以，在走出国际化的同时，不光自己要坚定信念，还要多方合作。所以，一开始谈的就是国际合作能力，不光是跟当地政府、航空公司，以及当地其他渠道的企业，进行不同领域的合作。　　

　　主持人：新颖，对你的问题反过来。如运通进入中国今年是第15个年头了。过去15年了，您见证了国际化在中国落地的过程。中间肯定也有很多的辛酸往事，可以跟大家分享一下。

　　所以，我想问你的问题是过去十几年时间，作为国际化的TMC，在中国本土化发展当中，有哪些经验跟可以分享。

　　胡新颖：运通2002年进入中国之后，我们见证中国商旅市场的发展，大概分了四个阶段。

　　第一阶段，商旅概念刚刚启蒙。我们开始培育市场，让中国企业开始了解商务管理的价值，了解国际TMC为什么要这么做，比如说收服务费，国际票不加价等等做法，就是让中国企业渐渐认识到管理阶段。

　　第二阶段，我们发现中国企业开始注重成本管理。在成本控制，过去好多年一直都排在差旅的第一位。但是有一个新的趋势，是在过去两年刚刚发生，成本管理不再成为企业第一个重要的关注点，而是员工安全。当然员工安全是来自于全球与世界局势的一些不稳定，有各种各样的灾难性事件发生。但是我们发现中国企业，包括国际企业，他们开始关注员工安全，并把员工安全放在最高的地位。

　　我们跟着这样发展步伐，在国外的做法，比如说刚刚进入中国的时候，在中国安全上有很多报告，让员工填很多信息，这些信息在过去这几年得到了更多的体现，我们在全球有一个追踪系统，不管出差员工到了哪个点，入住是怎样的酒店，可以追踪到他，一旦当地有事件发生的时候，TMC第一时间打电话给到出差员工。这些变化，我们觉得中国市场是越来越成熟，越来越像一个成熟市场的发展。这个板块，跟着中国市场的发展，每年都会做一些中国商务履行舆情表，这个调研我们是唯一一家，也是第一家坚持13年做这样的调查，所以我们对中国市场的数据有很深入的了解。

　　主持人：我们今天多次谈到平台化的模式。我想传统上我们都是希望有自己的模式来服务，也是从如何更好的把控服务质量来考虑。当然带来另外一个弊端，就是我们的产品丰富度，与效率提升方面，可能会带来一些缺陷。　

　　所以，我的第二个问题是，我们在中国实施统一服务理念的同时，完成产品的本地化，与服务的本地化。从这两个角度来看，再结合今天上午平台化新的业务模型的出现。你们觉得接下来商旅管理的服务模式，怎样能够做的更好的落地？　

　　尹伟：服务的落地，我觉得还是要结合当前市场来看。　

　　确实现在我们有基本上两大派别，一派就是像美亚商旅，包括朱总这边的优行，我们有自己独立的系统研发的能力，有独立技术研发团队，包括产品整合能力。一直以来，我们认为TMC应该满足什么条件呢？第一，至少有独立的系统，可以响应客户的系统需求。第二，有产品整合能力；第三，作为本土TMC来讲，没有说全球化前提下，至少可以做全国范围内，可以满足企业用户，国内所有大中型用户的服务需求。在具备服务能力前提下，支持本土TMC，在过往十几年的发展。

　　到现在为止，实际上第二大派别出现了。他们主要是大型国央企为代表的，本身作为服务商来说，大家可能共同服务一类客户，就是作为国央企客户，这些客户对于企业经营范畴或者服务各个方面有独特的理解。国内企业往往喜欢大而全的模式，系统也好，产品也好，服务也好，更多是希望做到本地化，就是包括技术的本地部署。所以，就衍生出了很多大型的国央企做自建平台的形式。　

　　由此，又衍生出一个模式，就是开放式平台。包括前面我们看到中航易购，也是在开发类似开放性平台的模式，包括整个市场近一两年内出现费控的产品，实际上都是围绕着企业在不断的，根据自身的服务需求与采购需求不断的变化，延伸出来不同的服务模式。　

　　在我看来，几千亿的差旅市场也好，还是十万亿的差旅市场也好，在中国TMC真正的服务从业者不是太多，而是太少。为什么过往十几年里面，整个中国TMC真正服务企业的绝对值加在一起，不到20%，在欧美市场远远不止。所以，在中国市场上TMC服务商不是多，而是少。我们掰着手指算算，能够具备服务能力、系统搭建能力、系统整合，全国范围内服务能力、资金解决方案等等有几家？　

　　所以，整个中国市场的特点，我认为影响了目前多元化格局的产生。实际上包括企业自建平台也好，第三方公有平台也好，TMC的平台满足企业的需求也好，这三种模型互补，满足不同类型中国市场上的不同企业的需求。更多在这三类平台之间，更多会存在，包括系统打通、产品共融，所以基于这个大前提，基于我们认为从业人员不是太多，而是太少的前提，基于前面15年教育这个市场，后面有携程商旅、美亚商旅进入市场之后，我们共同对市场作出的影响。即使在这样的背景下，我们也仅仅做到了这样的集中度，所以这个市场是更开放，以更开放更包容的心态，来满足中国几千亿差旅出行者真正的需求。　

　　主持人：我相信现在市场是逐渐开放规范的市场，正是有了开放、透明的需求，所以才释放出现在几千亿国央企的市场，采取比较正规的差旅模式。您说的一点我非常认同，因为存在着不同的企业需求，所以有不同的服务模式，来得以满足。朱总你这边有什么补充？　

　　朱德久：我觉得在回答这个问题之前，差旅服务公司，未来是否可以长期存在下去？到底有什么价值？目前来看，我认为首先要有系统对接的需求，这是差旅公司，以及技术提供商可以提供的价值之一。第二，对产品的整合价值；第三，个性化服务价值，第四，垫资价值。所以，这几个价值长期存在，差旅行业在中国是能够长期存在下去。这也是本土差旅管理公司，在目前行业巨变的情况下可以长期存在下去的根源。　

　　基于企业的需求，差旅公司可以存在下去。所以，对本土化的企业差旅公司来说，无外乎就是两个，对优行来说，即为差异化竞争以及个性化服务的提供。所以，我们始终坚持做一些企业所需要的个性化的系统定制化的开发，个性化服务，把服务做好了，服务好了每一个国央企，每一个上市公司服务落地，包括他需要的东西可以落地，这就可以做到本土化的服务。甚至前几年比较流行大的公司，包括国外四大差旅公司都提供的MICE服务，实际上就是差旅服务本地化落地的体现，只是现在随着互联网化的形式，我们更多在“系统整合+服务个性化”的提升方面。

　　主持人：我想追问您一个问题，在海外服务落地方面，现在像优行之前比较本土化的服务企业，有什么很好的解决方案吗？　

　　朱德久：就像前面说的，我们目前是通过系统的方式整合境外比较好的优质资源的资源方，把这些资源整合到系统里面，客户搜索到之后，通过战略合作伙伴或者合作伙伴来提供服务，我们通过“系统+人”的方式来做跟踪，从而导致服务落地。　

　　主持人：接下来的问题问一下刘峻总，作为一个运营商，尤其是中航信，我认为互联网跨境资源整合与交易的模式，在NDC规则上以前是不允许的，不允许跨境出票的业务模式。作为系统服务商，以及行规的制定者。您觉得现在互联网架构上，是否已经打破了原来的限制？　

　　刘峻：从传统或者规范的公司操作来讲，肯定是不允许这样操作的。但是事实上有一些公司在做这样的事情，你不能说他错，但是事实上存在。所以，很难评价过去规则是否合理，以及现在存在是否合理，我觉得市场可以检验他的模式，是否长久的存在下去。　

　　主持人：从航信的角度，是相对开放的眼光来看待这个事情？　

　　刘峻：对，因为航信只做自己该做的事情，至于其他航信没有能力，或者不想干预，大家做好自己的事情，这个市场逐步朝着规范的方向发展。　　

　　主持人：航信有能力把外资的钱挡在门面？　

　　刘峻：市场已经开放了，至于国外能不能进来，那是他的市场拓展能力。航信的能力，至于能不能进到海外市场，就看谁投入的多，谁的能力强，就可以取得竞争。　　

　　主持人：作为主要航空公司的供应商，上游的服务商，您是怎样看待市场存在的多种服务模式，以及从自身发展来看的话，您觉得本土化与国际化之间怎样比较好的平衡？

　　李京杰：从服务角度来讲，实际上是可以分层的。作为航空公司来讲，我觉得做好第一个服务，就是航班编排是否合理，能否提供安全可靠的产品给大众消费者。你的餐食是否可口，时间是否准点，行李是否准时？这些都是基本的标准。这些标准我们跟航空公司也好，跟代理人也好，跟民航总局也好，都在想办法，提高基本的服务能力，这也是航空公司不停的追求。　

　　再往高一个层次，就是个性化的满足。就是涉及到客户的人群，商旅客户的需求，以及旅游客户的需求，这些需求应该不应该满足，在什么范围内满足？应该有标准，失去了标准，我们没有办法划分，没有精准的画像，也就没有办法提供后续的精准的服务。所以，我觉得从客户细分里面来。　　

　　第三个层次，服务应该是会被引导的。海外经常有一个词叫“旅客被教育”，我不太喜欢用这个词，但是我们可以引导旅客服务需求。打个比方，比如说现在推行二维码登记，在北京很普遍，70-80%旅客都会选择二维码登记的功能。这个服务其实就是被引导出来，有一些技术手段，可以让旅客更快捷的登记。把服务引导过来，让旅客通过自助服务，来满足需求。所以，第三个层次，通过技术手段，挖掘出我们可以服务的需求，满足航空公司运力的提高，满足用户便捷性需求的提高。还有一些旅客有直机的环节，随着比例越来越少，无论从运营效率，还是从便捷性也好，都会得到很大的提高，这就是行业进步的象征。所以，从航空公司角度来讲，我们愿意把服务从基本到个性化，再到可以被引导的三个层次慢慢推进，最后有可以明确划分的标准，对不同的旅客和不同的需求，给以不同的服务。　　

　　主持人：作为国际化的TMC，您觉得在中国市场上，跟非常强悍的TMC竞争的话，有怎样的优势与劣势呢？　

　　胡新颖：这个问题非常好。首先，我们有一百多年的差旅管理经验，所以我们对差旅管理认识、知识积累是非常丰富的。但是我们在中国只有56年的历史，我们需要更多了解中国企业的需求。碰巧的是我们是一个合资公司，合资公司是中国旅游集团与美国运通的合资，我们可以结合合资公司的优势，中国旅游集团在中国有非常深厚的历史积淀，结合着这样子的合资伙伴经验的基础上，我们开始服务中国企业。我们在服务中国企业拓展市场过程当中，的确遇到了一些挑战。比如说一开始在《数据安全法》出来之前，我们在做客户信息收集的时候，需要客户大量的授权信息，当时中国客户非常不认可，觉得好繁琐，觉得为什么要填这些东西。但是去年《网络安全法》一出来，所有使用到这些信息，都要填这些表格。我们往前走了10年，这10年当中，企业也是慢慢认可我们。　　

　　第二，积累了一些经验。我们今年刚刚签了大型中国企业的合作，这也是外向型的企业。我们帮助它在香港、美国在不同国家落地，落地实施不仅仅是技术方面的落地，包括服务中心包括当地的实施执行，包括当地的实施经理配备，我们给了全方位的配套实施，慢慢积累经验，在积累过程当中，我们发现中国企业要求非常快，全球实施包括全国实施整合，就给了我们一个月时间，在外资企业很难做到。一个国外企业要走到中国来，至少会给到3-4个月的实施时间，中国企业不会有那么长的耐性。　

　　对于中国企业的需求，其实中国企业的管理方式与西方企业的管理方式略微有些不一样，中国企业是分散式的管理，分散式管理势必要求对系统集成的要求，希望通过技术手段、系统手段，约束员工。西方是更加集中化的管理，比如说总部要求使用运通，全球134个国家，一年之内马上使用上运通。但是我们签约中国企业，签约是第一步，真正帮助他落地实施，要花很长的路程。所以，管理方式不一样，让我们觉得更多需要在经营方式，包括产品配备上更加符合中国企业的要求。　

　　主持人：因为时间原因，我们今天不展开过多话题讨论。最后请嘉宾，以简短话语来总结一下你们对中国差旅管理的愿景。　

　　刘峻：前面大家讨论过了，中国差旅市场很大，但是差旅管理行业很难。但是我想说，只要大家坚定不移走下去，最后一定会见到彩虹。　　

　　尹伟：我的愿景就是中国的商旅市场，可以更加的规范，让所有的进入者与被商旅市场所服务的受众，可以真正的体会到商旅服务带来的价值体现，而不是更多的关注，有一些在专业看来，并不是十分体现价值的关注点，导致关注点便了，导致在服务过程当中，并不一定可以真正很好的感受到服务带来的价值与愉悦，包括员工的安全，员工的幸福感。所以，作为行业从业人员，这是我的愿景。　　

　　朱德久：我觉得中国今天差旅企业，就像国外差旅公司能做百年老店，我相信中国会有越来越多的差旅企业，能做十年、二十年，三十年。百年不敢说，但是希望差旅行业可以一直长期存在下去。　　

　　李京杰：我想分享一个关键词是“知识”。在改革开放之前，没有人知道是市场经济，什么是国际贸易，但是今天问什么是国际贸易，什么是市场经济的话，大家都可以或多或少答上去。但是今天差旅行业的知识体系是什么样的，在座每个人都有不同的理解。如果我们扩散过去，国央企、外企、私企、民企，关于差旅有怎样的理念？这是我走访大量的企业，萦绕在我脑海当中的困惑。差旅知识的行业背景，没有大面积在中国市场铺开。　

　　所以，TMC服务商也好，航空企业也好，其他的像支付工具也好，以及相关行业，像酒店、租车、打车的行业，我们面临的情况是一样的，我们面临的情况，我们未来要我做什么，其实大家一起通过头脑风暴，通过采用这样的形式，逐渐把这些知识积累下去，沉淀下去，慢慢向企业推广，随着时间的推移，我相信就像改革开放一样，到了二三十年一样，每个人都可以得到改革红利。改革最成功的是什么？不是财富变多了，改革最重要的是让我们获得更多的知识，让我们有更大的空间来寻求这样的空间。这是最重要的。　　

　　胡新颖：我想分享的一个词是“管理”。我们之前听了很多嘉宾的分享，但是这个行业是TMC，最核心的一个词是中间的M，有些公司偏向于服务，是TSC；有些公司偏重于技术，是TTC。未来行业发展，这些都会并存，而且真正会回到管理的核心，今年是中国改革开放的40年，随着中国改革开放步伐，面临国际竞争，会越来越激烈。在激烈里面，必然倒逼企业，提高管理水平与提高管理效率。我觉得对于TMC来说，机遇是很好的，至少未来十年，管理是非常重要的。　　

　　主持人：谢谢各位精彩分享。听完之后，我也做一个总结，我自己最深的体会，其实TMC，还有另外一个词叫TMS，我的理解强调的是我对人管理的服务。所以我地总结就是要回归本源，以服务为本，以人为本，尊重人的劳动，尊重知识的价值，这样的话才能够才行业里面产生正向的健康循环，同时也可以体现对员工对企业的价值。